Wyróżniamy cztery podstawowe modele architektury grup kapitałowych: rozproszoną, poręczającą, parasolową i monolityczną. Każda grupa kapitałowa jest jedyna w swoim rodzaju. Nie ma dwóch identycznych organizacji, działających na dwóch identycznych rynkach i obsługujących, jeżeli nie tych samych klientów, to podobne segmenty. Z reguły w grupach brak jest doświadczeń w budowie i zarządzaniu architekturą portfela. Projekty architektury portfela spółek realizowane są przez grupy raz, więc trudno o wykorzystywanie zbudowanych wcześniej kompetencji. Inną trudnością w budowaniu wizerunku i tożsamości grupy jako całości jest dbałość o interesy własne poszczególnych spółek, a nie współpraca w budowaniu synergii wizerunkowej. Taka sytuacja może stanowić poważny problem i zagrożenie we wprowadzaniu wspólnej strategii w całej grupie. Brak wdrożonej wspólnej strategii przenosi się bezpośrednio na trudności w budowaniu i wykorzystywaniu synergii wizerunkowej w grupie. 

Przeprowadzone w Niemczech wśród spółek giełdowych badania wykazały znaczący wpływ wizerunku na wyniki przedsiębiorstw. Firmy, w których wizerunek był profesjonalnie ukształtowany, zwiększyły się udziały rynkowe (z 34% do 71%) oraz wzrosły zyski (średnio o 22%). Trzeci obszar trudności w tworzeniu i zarządzaniu architekturą portfela to brak narzędzi do kontroli zmian w otoczeniu konkurencyjnym i brak modelowych rozwiązań pozwalających grupom właściwie zachowywać się w zaistniałych sytuacjach. Oto katalog sytuacji, w których może znaleźć się grupa i które wymagają zmiany w prezentowaniu portfela posiadanych spółek. Podzielić je można ze względu na czynniki wynikające ze zmian w zewnętrznym oraz wewnętrznym otoczeniu grupy. W niniejszym artykule skupiamy się na aspektach zależnych od przedsiębiorstw.

Silna architektura portfela spółek grupy to zrozumiałe dla pracowników i menedżerów narzędzie, pozwalające im na współpracę i działanie w ramach jednej dużej organizacji. Jak mówią statystyki, różnice kulturowe są jednym z głównych powodów nieudanych fuzji i akwizycji. Ludzie potrzebują do współpracy czegoś wspólnego. Wspólna wizja i stojąca za tym odpowiednia marka grupy wraz ze zrozumiałym wykorzystaniem marek spółek zależnych, pozostawieniem im poziomu swobody odpowiedniego do interesu grupy zapewnia podstawę do budowy silnej kultury organizacyjnej całej grupy. Strategia architektury portfela spółek może stać się środowiskiem wprowadzania strategii biznesowej w całej organizacji. Jest to możliwe dzięki temu, że architektura jest bezpośrednim odwzorowaniem strategii holdingu, wykorzystaniem elementów posiadanej przewagi strategicznej oraz potencjału wizerunkowego związanego z konkurencyjnością. Tożsamość korporacji musi zawierać trzy obszary: wspólną symbolikę werbalną (nazwy) i obrazową (znaki firmowe), wspólną prezentację oraz komunikację z otoczeniem rynkowym.

Analizując działania i doświadczenia grup działających od dłuższego czasu na rynku konkurencyjnym, można wysnuć wnioski dla doskonalenia działania holdingów powiązane z budową i wykorzystaniem wizerunku i reputacji.

Ta sytuacja odnosi się do momentu przed powstaniem formalnym grupy, w trakcie jej tworzenia i podczas zmian strategicznych. Nierealistyczne oczekiwania mogą skłonić do zbędnych i nie budujących synergii inwestycji. Synergia jest podstawą tworzenia grup. Grupa jako całość musi stanowić większą wartość od sumy wartości poszczególnych spółek. Dzieje się to wtedy, gdy firma umie wykorzystać swoją przewagę konkurencyjną i, kierując się potencjałem synergii, potrafi odpowiednio zarządzać posiadanymi zasobami. Alokacja środków oparta na błędnych hipotezach wpływa negatywnie na pozycję i rozwój grupy. Skutkiem takiego postępowania jest niedoinwestowanie właściwych spółek i elementów grupy kosztem przeinwestowania innych. Strategia architektury demaskuje takie sytuacje i jest narzędziem wspierającym tworzenie struktury organizacyjnej grupy. Podstawą jej tworzenia jest ocena potencjału wizerunkowego i biznesowego każdej spółki oraz pozycjonowania jej w optymalnym miejscu w strukturze grupy.

Bez wspólnej wizji nie można mówić o jednej kulturze i silnej organizacji. Ludzie pracujący w holdingu będą pilnować interesu spółek bez dbałości o całość, bo nie rozumieją celów i wizji holdingu, a przede wszystkim ich roli. Wynika z tego działalność niespójna i nieefektywna, ponieważ bez wspólnej wizji nie ma wspólnej tożsamości w grupie. Tożsamość korporacyjna jest zorientowana wewnętrznie i zewnętrznie. W aspekcie zewnętrznym zadaniem tożsamości korporacyjnej opartej na wizjach firmy jest wyróżnienie grupy od otoczenia, w szczególności od konkurentów. Oferta powinna być rozpoznawalna na rynku przez potencjalnych klientów. Kolejną formą wykorzystywania tożsamości korporacyjnej na zewnątrz jest budowa reputacji i budowa pozytywnego nastawienia do oferty, czyli wspieranie samego procesu sprzedażowego. Wszystko to ma na celu zbudowanie trwałego pozytywnego wizerunku firmy, zdobycie zaufania otoczenia, a w efekcie wsparcie realizacji strategii i inicjatyw biznesowych firmy. W aspekcie wewnętrznym tożsamość korporacyjna jest spoiwem różnych aspektów wewnętrznego istnienia korporacji. Pozytywna i dobrze używana tożsamość firmy wśród pracowników integruje ich wokół celów i wartości, motywuje do działania i współpracy. To z kolei przekłada się na zwiększanie efektywności i sprawności prowadzonej działalności rynkowej. Jest to inny wymiar synergii wynikającej ze wspólnej wizji i umiejętnie prezentowanej strategii grupy.

Obok nie najlepszej alokacji środków może pojawić się problem niedostrzegania symptomów zagrożeń lub negatywnych sytuacji panujących w grupie bądź na rynku wokół grupy. Stały monitoring w oparciu o przyjęty model strategii i odwzorowującej go architektury marki jest jednym z elementów skutecznego działania i budowania sukcesu grupy. W wielu sytuacjach negatywny wizerunek jednej ze spółek może przenosić się na inne spółki, a w skrajnym przypadku na całą grupę.

Marki są z reguły rozpatrywane na samym końcu procesu due diligence, jeśli są w ogóle brane pod uwagę. W zależności od branży marki stanowią od kilku do kilkunastu procent wartości spółki. Dobra inwestycyjne są wyceniane najniżej, dobra szybko rotujące i luksusowe znajdują się na samym szczycie drabiny wartości marki. Zaprzepaszczone szanse przy porządkowaniu architektury portfela powodują niepowetowane straty. Często ocena wizerunku polega na poszukiwaniu elementów negatywnych i zagrożeń, rzadko kiedy skupia się na wykorzystywaniu reputacji do budowy sukcesu grupy, kształtowaniu synergii czy wzmacnianiu wizerunkowo przewagi konkurencyjnej. Grupy odkładają te działania na później, a wynika to z faktu długoterminowych perspektyw inwestycji w markę. Jeżeli odejdziemy od konwencji i zmienimy podejście do marki jako budowania świadomości (wyniki badań na polskich menedżerach publikowane przez Business Harvard Review), to otrzymamy narzędzie wspierania strategii biznesowych. Architektura portfela spółek to także sposób prezentacji otoczeniu strategii. Badania Morgan Stanley na spółkach amerykańskich pokazały, że zmiany oraz doskonalenie tożsamości i architektury wpływały na wzrost wartości akcji na giełdzie od 2% do 9%. Dla inwestorów był to bowiem sygnał rosnącej synergii i potencjału efektywności działania grupy.